[Fiscalité] Un rapport sur la direction générale des finances publiques (DGFIP)

10 ans après la fusion de la direction générales des impôts (DGI) et de la direction générale de la comptabilité publique (DGCP), la Cour des comptes publie un état des lieux et des recommandations.

Pour accomplir ses nombreuses missions, la DGFiP compte en 2018 plus de 103 000 agents, soit 20 000 de moins qu’en 2008, et dispose d’un budget de près de 8 Mds d’euros.

L’administration centrale emploie 1 % des agents, le reste de l’effectif étant réparti dans plus de 4 000 implantations locales, ce qui en fait l’une des plus grandes administrations fiscales au monde.

Le rapport revient sur les modalités du rapprochement qui a eu lieu en 2008, mais ce sont plutôt ses effets sur les entreprises qui nous intéressent dans le cas présent.

On apprend ainsi que la fusion devait renforcer l’efficacité du contrôle fiscal, mais une meilleure organisation et un meilleur ciblage des contrôles n’ont pas permis une augmentation significative des montants recouvrés hors STDR (Service de traitement des déclarations rectificatives) :

Les redressements effectués ont baissé depuis 2012. Hors STDR, ce montant a évolué dans une fourchette de 16,9 Mds d’euros à 18,5 Mds d’euros par an et affichait en 2016 un résultat inférieur de 6,9 % à celui de 2012. Les contrôles fiscaux externes concernant les professionnels sont passés de 48 000 en 2012, à moins de 46 000 en 2016.

Quant aux effectifs dédiés au contrôle fiscal, leur sanctuarisation, promise lors de la fusion n’a pas été tenue. Entre 2012 et 2016, ils ont diminué de 12 % (contre une baisse de 9 % au global des effectifs DGFIP) pour atteindre 14 000 équivalents temps plein travaillés.

La DGFIP a ainsi été le principal contributeur aux économies réalisées par l’Etat en matière d’effectifs civils. La Cour fournit une analyse détaillée de l’évolution de l’effectif sur la période auditée et de la gestion des ressources humaines.

Parmi les axes de progrès et les remarques identifiés par la Cour pour accélérer son changement et sa modernisation, on notera :

  • le renforcement des services numériques à destination des contribuables, qui doit pouvoir donner lieu à des économies ;
  • le changement et la rationalisation des systèmes d’information (700 applications informatiques sont dénombrées), dont certains très anciens entravent les transformations, en accordant des crédits plus importants aux grands projets plutôt qu’à la maintenance de l’existant ;
  • un maillage national à revoir : en 2016, sur un total de 88 808 agents positionnés dans le réseau territorial, 75 % étaient affectées au sein des 4 261 implantations infra-départementales que comptait alors la DGFiP. Le rythme de suppression des emplois ayant été plus rapide que celui des fermetures de services, l’effectif moyen de la plupart des services a diminué au cours des derniers exercices et peut compter parfois moins de 5 personnes ;
  • une gestion des ressources humaines moins centralisée et moins rigide concernant l’affectation ou la mobilité des agents ; une meilleure gestion des compétences.
  • une réflexion stratégique post-fusion inaboutie et peu ambitieuse. Mais la taille, l’organisation, le climat social rendent la DGFIP difficile à piloter.

La Cour conseille ainsi de

  • mener une réflexion sur les missions dont la DGFIP a actuellement la charge et qui n’est pas forcément justifiée (recouvrement des impôts et taxes, mission topographique cadastrale, politique immobilière, pension des fonctionnaires de l’Etat, conseil au secteur public)
  • mettre en place des réformes pour accélérer la transition numérique et gagner ainsi en productivité
  • inciter au partage de documents entre administrations
  • réviser à la baisse le nombre de SIE (501 en 2016) en favorisant la dématérialisation
  • mutualiser les implantations territoriales avec d’autres administrations et fermer les sites de trésorerie ayant un effectif très faible
  • favoriser l’implantation régionale plutôt que départementale
  • mettre en place une véritable stratégie de transformation actée, avec un mandat ministériel et des moyens pluriannuels pour un investissement dans le renouvellement des systèmes d’information et des solutions numériques
  • assouplir la gestion des ressources humaines et revoir certains processus (mutations selon l’ancienneté, politique de recrutements externes)
  • revoir les modalités du dialogue social pour restaurer une relation de confiance

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